Les valeurs comme voie vers l'excellence

Avez-vous déjà travaillé avec un collègue ou un collaborateur qui ne partageait pas vos valeurs? Quel chemin de croix pour simplement cohabiter. Avez-vous déjà évolué dans un environnement ou, plus hostile encore, une entreprise contraire à vos valeurs? Quel enfer permanent!

Bien évidemment ce genre de situations nuit gravement à la performance des entreprises et pourtant, paradoxe des paradoxes, dans l'immense majorité des entreprises hexagonales, on continue d'embaucher pour des compétences et de licencier pour des comportements...

Dès lors, pour l'entreprise en quête de sens, après le management motivationnel, le management situationnel, voici que se profilerait le temps du management par les valeurs.  

Un premier détour étymologique s'impose. "Valeur" nous vient du latin "valoris" ou "valore" qui signifie littéralement "valoir" mais aussi "importance de l'existant". Fort paradoxal, le terme renvoie en effet à la fois à "ce qui a un prix" et à "ce qui n'a pas de prix et qu'il faut protéger par tous les moyens"!

Hors, rares sont les entreprises ayant déjà véritablement basculé dans cette forme de management centré davantage sur les valeurs que sur les règles.

L'ouvrage "Le management par les valeurs" (janvier 2013 aux éditions Ellipses) piloté par Jacques Horovitz, PDG de Chateauform et auquel j'ai eu le plaisir de participer, donne de premières clefs pour distinguer ces deux modes de management.

Dans les entreprises gérées par les règles, la délégation se résume ainsi souvent à une suite d’injonctions du type "voila la liste de ce que tu dois faire..." ou à "n'hésite pas à proposer mais surtout pas dans cette direction là parce que ça a déjà été tenté par le passé sans succès....". De sorte que le degré d'autonomie du collaborateur est fortement limité à la fois par cette masse d'interdits plus ou moins officieux mais aussi par le caractère aussi contraignant que paradoxal des directives qui lui sont transmises. Le corollaire: une crainte latente béante et la tentation bien légitime de ne plus courir le moindre risque par peur des conséquences associées. C'est l'effet "scud", comme le missile, que l'on pourrait traduire en "pourquoi proposer, si cela signifie probablement me faire recadrer en fonction de l'humeur de mon N+1 ou de l'interprétation qu'aura le back office de la circulaire XYZ....".

Bref, dans les entreprises gérées par les règles, le manager est souvent tenté de confondre  l'autorité (du latin "augere" qui signifie "développer", lequel manifeste, indépendamment de toute notion hiérarchiques, le fait qu’un collaborateur délègue à un autre la responsabilité de décider pour lui) et l'autoritarisme (qui marque une utilisation abusive et vécue comme injuste d'une position dominante). Avec comme conséquences des collaborateurs qui dépensent plus d'énergie à se protéger des éventuelles sanctions plutôt qu'à développer ou promouvoir l'efficience de leur service ou activité.  

A l'opposé, et à périmètre identique, dans les entreprises managées par les valeurs, la délégation prend plus volontiers la forme de la "subsidiarité". Le collaborateur est ainsi autonomisé dans sa prise de décision dès lors que celle-ci non seulement s'appuiera mais aussi sera guidée par les valeurs ou principes directeurs de l'entreprise: "voilà ce vers quoi nous tendons tous. Néanmoins pour cela agis, challenge et n'hésite pas à proposer avec pour seule condition que cela soit selon nos valeurs ou principes ". Chez le danois Lundbeck par exemple, laboratoire leader dans le domaine des neurotransmetteurs, tout objectif annuel ou action structurante est débattue entre le manager et son collaborateur sur la base des quatre "principes opérationnels" du groupe afin d'en valider la pertinence. Mieux, le respect des principes opérationnels par le collaborateur dans son fonctionnement au quotidien conditionne pour partie sa rémunération annuelle.

Votre entreprise ou vos managers sont-ils eux aussi prêts à franchir le pas du management par les valeurs? Accepteriez-vous par exemple qu'un collaborateur qui aurait atteint ou dépassé ses objectifs mais au détriment des valeurs n'aurait plus sa place dans votre entité? Seriez-vous enclins à envisager la mise en place d'objectifs et d'une politique de rémunération indexée pour partie sur ce prérequis ? Ego de côté, envisageriez-vous de remettre en question votre propre mode de fonctionnement managérial dans une optique d’exemplarité centrée sur les valeurs ? Envisageriez-vous d'aligner l'organisation et le fonctionnement de votre entreprise sur vos valeurs communes plutôt que... de vous échiner à aligner vos valeurs communes sur l'organisation et le fonctionnement actuel de votre entreprise?

Autant de premières questions parmi tant d'autres auxquelles les entreprises qui fonctionnent en mode management par les "valeurs" ont depuis longtemps répondu par l'affirmative  

Etonnamment, ce sont souvent les mêmes qui ont opéré la transition de la performance à l'excellence.

Mais de cela, comme de la démarche à mettre en place pour y parvenir, nous en reparlerons en temps utile.

Stéphane FLAHAUT et toute l'équipe MANEGERE