A quoi sert un référentiel de compétences ?

Publié le par MANEGERE TUNISIE

Managers et DRH : 6 conseils pour vous doter rapidement d'un outil efficace

 

 

 

 

Les référentiels de compétence sont à la base de la GPEC, qui elle-même est l’une des pierres angulaires du management des ressources humaines. Leur construction se heurte cependant à des obstacles méthodologiques et pratiques qui rebutent certains. D’autres sont un peu effrayés par leur image d’usine à gaz. Et pourtant, si l’on clarifie bien ce que l’on en attend, réaliser un référentiel de bonne qualité en un temps limité est tout à fait possible. On peut même, grâce aux techniques collaboratives de type web2.0, associer à ce travail un grand nombre d’acteurs. Pourquoi alors se priver d’un outil de développement puissant des hommes et des organisations ? Si vous voulez vous y mettre, partez du bon pied en vous posant d’abord la question de leur usage.

Pour réaliser rapidement un référentiel de compétences de qualité, suivez les 6 recommandations suivantes :
1. Concevez par rapport à l’application opérationnelle en limitant le nombre d’usages
2. Associez les utilisateurs à leur élaboration
3. Faites le bon choix de la maille de description
4. Privilégiez l’observable et le mesurable
5. Travaillez par étapes (aboutissez rapidement)
6.
Faites l’analyse avant la synthèse
Dans ce billet, nous allons nous concentrer sur la première recommandation. Nous présenterons les 5 autres prochainement.


Les applications concrètes des référentiels
J’ai appris, parfois à mes dépens, qu’un outil doit être conçu en fonction d’une d’un nombre restreint d’applications. Les référentiels de compétences n‘échappent pas à la règle. Il est difficile de réaliser un bon référentiel qui puisse servir à la fois à gérer les évolutions des métiers par les DRH et à cadrer des entretiens professionnels menés par des managers de terrain. Il sera préférable de concevoir plusieurs outils, en assurant leur cohérence au fur et à mesure de leur mise en place.

Partons donc des services que l’on peut attendre d’un référentiel de compétences, en les présentant par catégorie de bénéficiaires : d’abord les managers, leurs collaborateurs, puis les responsables RH et les consultants.

Pour les managers opérationnels
1. Observation directe et accompagnement : la meilleure façon de faire le point sur ses pratiques professionnelles est de faire appel à un observateur qui assistera à notre activité (en situation d’animation de réunion de projet par exemple, ou bien en rendez-vous client). Le référentiel permet d’identifier les comportements à observer dans la situation d’observation choisie et de structurer les commentaires qui seront restitués.


2. Entretiens d’évaluation : le référentiel fournit des grilles de compétences clé de la fonction qui servent de base à l’évaluation de la performance. L’autre dimension de l’appréciation étant bien entendu les résultats atteints. La description sous forme observable est indispensable à un feedback de qualité (note 1)

3. Entretiens de développement professionnels : exigés par les nouvelles lois sur la formation, les entretiens seront facilités par un référentiel qui donne un cadre au bilan des compétences acquises. Il vulgarise une pratique qui ne serait possible que par des professionnels aguerris.

4. Détection des potentiels : le référentiel fournit une base objective d’évaluation du potentiel. Ce type de décision implique souvent plusieurs personnes, il leur fournit une base de concertation et de décision efficace, leur permet de gagner du temps.

5. Mutualisation des compétences : la constitution d’une base de données des compétences de type déclarative est plus facile si l’on dispose de référentiels dans lesquels ont peut aller puiser la description de ses compétences : on gagne en cohérence de rédaction et en efficacité. C’est aussi une base de travail pour développer la polyvalence au sein d’une équipe.

6. Capitalisation des savoirs faire : au gré des développements de nouvelles formes de travail, des formations, des échanges, des apports, des points d’enseignement nouveaux apparaissent, des pratiques et des comportements se précisent. Les référentiels peuvent servir à les mettre en forme et à les stocker sous la forme de nouveaux comportements ou savoir-faire procéduraux à adopter.

Pour les collaborateurs
7. Auto-diagnostic : la personne s’auto-évalue au regard des compétences décrites en utilisant une échelle de fréquence ou d’intensité « avec quelle fréquence, est-ce que j’utilise la compétence décrite (de jamais à systématiquement ) ou d’intensité « ou j’en suis de cette compétence (de la sensibilisation à la parfaite maitrise). L’autodiagnostic permet de repérer ses points forts et ses points faibles et surtout de faire la part des compétences que la personne est amenée à développer à partir de son activité régulière et de celles qu’il pourrait négliger parce qu’il n’est pas confronté régulièrement aux situations qui les mobilisent.


8. Questionnaires 360°: il s’agit de bâtir un questionnaire d’évaluation qui sera soumis aux personnes de l’entourage du consultant, celles qui ont l’opportunité d’observer les comportements décrits. L’évaluation sera comparée à l’auto évaluation et pourra mettre en évidence les comportements clairvoyants, les sous-estimations et surestimations. L’autodiagnostic et le questionnaire 360° débouchent logiquement sur un plan de progrès personnel (note 2).

Pour les DRH et les consultants
9. Audit : comme tout référentiel, il est possible d’auditer une activité à partir des savoir faire et des comportements décrits : il s’agit pour la personne auditée d’apporter des faits concrets (des preuves) à l’appui. A charge pour l’auditeur d’apprécier la qualité des réponses fournies pour évaluer le degré de conformité avec le référentiel.


10. Assessment et development centers : une variante de l’audit et de l’observation consiste à créer des dispositifs mettant en œuvre des exercices et des cas correspondant à un jeu de comportements que l’on souhaite observer chez des personnes. L’observation directe ou le questionnement sont en effet parfois insuffisants ou malcommodes. Un exercice de simulation sous le regard d’observateurs formés permet d’obtenir un feedback précis et objectif dans ces conditions d’expérience.

11. Formation et ingéniérie pédagogique La structure et les comportements décrits par un référentiel sont une aide précieuse pour structurer et bâtir des actions de formation: les compétences générales constituent les buts ou les objectifs généraux de la formation, les comportements et savoir faire à acquérir les objectifs pédagogiques. En amenant tous les acteurs à adopter un langage commun, les actions de formation gagnent en cohérence.

12. Recrutement : une technique de recrutement efficace consiste à sélectionner parmi les compétences que l’on souhaite vérifier ou détecter les comportements clé, puis à bâtir un questionnement qui les stimulera. On fait s’exprimer la personne interviewée à propos de l’une de ses expériences. On pourra apprécier les comportements clé à la qualité des réponses aux questions telles que: « comment vous y êtes vous pris pour… », « comment avez-vous réagi quand… » . Si on a soin de conserver la personne focalisée sur l’expérience personnelle qu’elle relate, cette méthode est très efficace

13. Certification, qualification: un référentiel est indispensable à une démarche de certification, au delà de la procédure elle-même. Il fournit les éléments objectifs qui permettront de mesurer, d’évaluer et de vérifier les compétences pour mener à bien une tâche ou une mission.

14. Stratégie RH : Au-delà des actions à court et moyen terme citées, les référentiels de compétence apportent un cadre d’analyse et de réflexion et pour :
a. les plans d’évolution des métiers (note 4)
b. les reconversions
c. les plans de formation
d. la définition de la formation initiale.

En conclusion, c’est d’abord à partir des fonctions d’usage du référentiel qu’il faut choisir le type d’outil que l’on souhaite. L’application visée conditionne aussi le processus d’élaboration. Un outil essentiellement tourné vers la stratégie RH peut très bien être élaboré par un groupe d’experts. Il serait par contre, maladroit, de ne pas associer les managers à l’élaboration d’un référentiel qu’ils utiliseront dans la gestion des compétences de leur équipe.
Un référentiel qui servira à une certification est un enjeu économique important pour les professionnels concernés. Attention donc, à ce que sa construction ne s’enlise dans les jeux de pouvoirs.

 

 

Par Gilles Wallis

Publié dans EFFICIENCE PERSONNELLE

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